“乐视电视10月19日要颠覆美国 怎么应对三大挑战？”

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随着乐视美国bigbang发布会的临近，乐视在美国的动向新闻开始在业界传开。 前几天，一家外国媒体在乐视美国商城拦截了一个未上线的产品页，曝光了乐视将在美国发布会上发售的两种手机和四种电视新产品。 此外，乐视理事长贾跃亭在微博上发帖称我们将在北美打开新的生态世界。 ，各种迹象表明，乐视生态可能全面落地美国。 目前，乐视美国商城已经上线，商城上已经有了一些零部件，似乎正在为新品的销售做准备。 中国公司国际化道路由来已久，特别是美国市场的快速发展道路上，经常会遇到水土不服的困境。 那么，这次乐视进军美国到底会面临什么样的问题呢？ 又要用什么样的打法？ 在美国可以复制超级电视在中国的成功吗？

超级电视进军美国市场将面临三大挑战

外国媒体在报道乐视进军美国市场的相关信息时，喜欢用中国的alphabet和中国的亚马逊称呼乐视，由此可见，外国媒体对乐视生态全面落地美国市场的看法依然很乐观。 国内媒体同样对这次国际化的扩大表示乐观，认为此时进入美国市场是完成全球化布局战术的关键。 在我看来，超级电视在美国市场的成功概率很大，但存在各种各样的问题，文案建设、中美文化差异、以及人力成本问题很难解决三大难题。

1、复制服务模式令人担心

无可否认，美国确实是一个比较成熟的收费市场，顾客对购买文案有习性，但问题是乐视能否挖掘出这个市场的特点是值得商榷的。 首先，乐视不能照搬国内的文案。 就算保持原样，北美的客户也不会买钱。 其次，乐视想要自己构建北美的拷贝生态系统，建设价格是不是会变得无法承受的沉重呢？ 即使是深耕netflix、espn等美国电视市场多年的在线文案资源巨头，也苦于文案产品的高价，但由于音乐电视体育获得了2季中超2季的独家转播权，花费了27亿元，因此文案版权居高不下

重要的是，如果缺乏文案服务作为支持，音乐将停留在硬件层面，无法支撑生态型企业，生态战术将是纸单空。

2、中美文化差异、负利率定价可能难以打通

中美文化差异很大，通过一系列的生态做法，乐视依靠负利率定价模型迅速获得了中国市场，这也适用于美国市场吗？ 这太理想了。 一位业内人士表示，另一方面，音乐电视的超低价格模式更容易从美国反倾销。 由此可见，考虑到中美的差异性，乐视高价的把戏未必行得通。

3、昂贵的人事费

众所周知，在美国人工成本很高，美国企业所在地加州的工资最低标准是10美元/小时，将会提高。 人工成本远远高于中国，这将分配到产品中构成产品价格，从而提高产品的售价。 由此可见，乐视超级电视的价格特性能否发挥市场效应，还需要进一步考虑，有时难以盈利。

困难期待着在美国市场采取什么样的做法

这次乐视拿着超级电视进军美国市场到底采取那些做法？ 根据乐视之前在中国市场成功的先例，我们预测其做法有以下几点。

(/S2 ) ) 1、生态电视的播放必须多次(/S2 ) )。

在此前的414硬免费日，乐视在中国彩电市场首次实现了硬免费，将生态电视战术升级到了3.0级。 这标志着乐视率先完成了硬中心化，将电视领域的商业模式从获取硬利润转向了文案和挖掘服务价值。 再加上生态电视3.0全面提高了电视硬件的构成标准，全面提高了功能。 每款新硬件的发布代表了目前市场上最高配置和最高性能的产品，可以满足未来生命周期内的长期持续运营和客户体验诉求。 这个玩法，我想一定会在美国市场继续进行。 美国市场的文案付费模式相当成熟，因此是为音乐生态娱乐量身定制的理想市场。

2、乐视商业街的国际化

关于乐视进军美国市场，许多媒体的目光过于集中在乐视的产品上，反而冷落了乐视商城这一奇怪的存在。 为什么要说奇怪的话？ 这是因为在电子商务历史上，乐视商城是第一个也是唯一的生态型垂直电子商务，前无后无来者，每一步都是创新，每一个阶段的成功都是卓越的。 随着美国LV商城的上线，走向国际化道路的趋势已经非常明确，这条道路也必然会走向与阿里巴巴、亚马逊等世界大型电子商务公司迅速发展截然不同的另一个极端。 LV购物中心在美国注册后，超级电视、超级手机等LV产品未来在美国的销售将消除渠道溢价，让LV产品的全部流程直达顾客，数千人参与，数千人研发，数千人采用，效果斐然。

3、全渠道营销、lepar建设有可能同步

关于营销渠道的问题，我认为乐视将在美国采取全渠道营销。 首先，乐视在中国的做法是线上自建乐视商城，也全面进军天猫、京东、苏宁易购、国美在线等电子商务主流渠道。 在线、乐视lepar体验店目前已超过8500家，承担着在线体验展示平台和售后服务平台的角色。 这种做法已经被验证是可行的，乐视很有可能被复制到美国。 其次，lepar的建设在美国可能会遇到困难，但依靠vizio在北美市场拥有良好的口碑和完整的实体销售渠道，乐视一定会克服困难推进lepar的建设，以高质量的体验和售后服务让lg、三星、索尼在美国市场上

4、高性价比的比赛可能会继续下去

你认为乐什么能轻易在中国市场打败以lg、三星、索尼为代表的国际彩电领域的巨头？ 举一个例子大家就明白了。 4年前，50平板电视、三星、lg等企业品牌产品的售价基本在万元以上的价位，但由于超级电视的出现，50台电视的价格降到了不到3000元，在电视产品的配置、大屏幕体验、后续服务等层面上， 这样的玩法毁灭了曾经风靡一时的日韩企业品牌，超级电视提供了丰富的文案服务，成为了毁掉日韩彩电企业品牌的最后一根稻草。 目前，乐视进军美国市场这种杀伤力巨大的玩法，既然进军美国市场，要么喜欢制造惊喜的乐视，要么已经布局齐全，在大西洋彼岸的美国彩电市场上，领域格局可能会发生剧烈变化。

5、借用vizio，不不服水土

由于与其他中国公司的国际化道路不通，乐视此次进军美国市场，以收购的形式借用了美国电视巨头vizio。 这样做的好处不言而喻。 首先收购vizio，乐视完善海外供应链布局，其次利用vizio，可以消除中国企业在全球化过程中遇到的企业品牌壁垒和渠道壁垒，最后更是意味着 乐视超级电视今年在中国实现了600万台的销售目标和vizio每年约700-800万台左右的销量，乐视有望与三星、lg一起进入世界彩电市场前三名。

综上，乐视此次进军美国市场，是全球化战术布局的重要举措，是乐视超级电视在中国取得巨大成功后，跨国公司寻求成长新蓝海的必然战术。 贾跃亭表示，全球化大势所趋，新闻网络在以前流传的领域变革方面，已经走在世界前列，包括乐视垂直整合的生态模式在内，我们希望将乐视生态模式全球复制。 这也是乐视改变中国企业在全球企业中竞争格局和竞争地位的非常好的方法，这种模式即使不是乐视，我相信中国其他公司也会实际占领全球市场。 作为全球化战术的试金石，乐视能否征服美国市场，将乐视的生态深入美国客户群体之中，是全球化战术承担的关键，对于其结果，我们只能拭目以待。

来源：雪球新闻网